Equipes de produtos jornalísticos precisam lidar com diferentes áreas, prioridades e realidades em uma organização de notícias. Esse cabo de guerra pode ser desafiador quando tentamos gerenciar expectativas e preocupações. Saiba como profissionais de produto podem envolver e gerenciar melhor os stakeholders ao mesmo tempo em que geram resultados eficazes.
INTRODUÇÃO
Seus stakeholders geralmente confiam no trabalho que sua equipe faz para cumprir a missão da sua área – portanto, não é surpresa que eles possam ter opiniões fortes sobre o que é mais importante para a sua equipe priorizar.
No contexto da redação, os grupos internos de stakeholders incluem, frequentemente, os seguintes:
- Editores, que podem querer que sua equipe contribua para um projeto de notícias ou uma matéria;
- Escritores, fotógrafos ou cinegrafistas, que utilizam seu produto para realizar seu próprio trabalho de reportagem;
- Departamento comercial, que deseja garantir que o conteúdo seja monetizado adequadamente;
- Diretores de receita, que desejam aumentar a base de assinantes da sua publicação;
- Equipes de engenharia, que desejam garantir que o produto seja eficiente e escalável;
- Executivos da empresa, que desejam uma visão clara de como sua equipe de produto faz avançar a missão geral da empresa.
Equilibrar as necessidades díspares desses diferentes grupos de stakeholders – e também defender os interesses de seu usuário final, normalmente o leitor – é um dos desafios centrais da gestão de produtos. Porém, envolver as partes interessadas no processo de produto e aplicar a experiência delas vai garantir que você resolva os problemas certos, por isso é crucial gerenciar bem essas parcerias. Este guia descreve etapas e técnicas para envolver as partes interessadas no desenvolvimento de produto e gerenciar prioridades concorrentes.
NA PRÁTICA
Identifique os principais SMEs (Subject Matter Expert, ou especialista no assunto) interessados
Você provavelmente tem uma visão clara dos grupos de stakeholders que investem em seu produto. Mas se você estiver enfrentando uma avalanche de solicitações provenientes de um determinado grupo sem um responsável claro, é útil recrutar um colega para atuar como stakeholder especialista no assunto (SME) em nome do grupo.
Por exemplo, se fotógrafos e redatores confiam em seu produto e as solicitações de cada grupo tendem a seguir padrões semelhantes com base nos diferentes tipos de trabalho que fazem, pode ser apropriado recrutar uma pessoa do departamento de fotografia e uma pessoa de edição para atuar como um stakeholder SME. As pessoas que frequentemente lançam novas ideias ou dão feedback sobre produtos são ótimas candidatas para serem SMEs – se ninguém vier à mente imediatamente, peça recomendações ao chefe do departamento.
Seu stakeholder SME pode ajudar a reunir, consolidar e priorizar pedidos. Isso pode ser uma oportunidade de liderança para o stakeholder e dar a ele a chance de ganhar experiência em projetos de tecnologia e no processo de gestão de produto.
Mais tarde, caso você precise fazer uma pesquisa de usuários com esse grupo, seu stakeholder SME pode ajudar a recrutar participantes. Se você implementar um novo recurso no produto, o SME da parte interessada poderá planejar o treinamento e pegar feedback. Quando você tem reuniões de review de roadmap, o SME do seu stakeholder pode compartilhar atualizações pertinentes com a equipe mais ampla. Esse nível de envolvimento pode ser significativo para o SME, e por essa razão isso deve ser formalmente combinado com o gestor para a carga de trabalho possa ser manejada. Porém, é mais eficiente e eficaz ter uma voz forte e dedicada para representar as necessidades do departamento, em vez de ter dezenas de membros do departamento minimamente envolvidos.
Definir e publicizar a visão
Criar uma visão de produto pode ser surpreendentemente complicado, especialmente se os stakeholders tiverem visões diferentes sobre a direção que você deve seguir. Mas manter essas conversas difíceis agora ajudará a esclarecer as decisões de priorização mais tarde.
Experiência em redação ou histórico como jornalista são úteis aqui - você quer que a visão seja clara e sucinta. Isso pode inspirar tanto os seus stakeholders como a sua própria equipe. E a visão do produto não tem valor se os stakeholders não souberem qual ela é - refira-se a ela com frequência, em conversas com os stakeholders, e coloque-a em uma página interna central para seu produto. Essa página pode incluir links para dispositivos importantes, como o roadmap da equipe, para que as informações sejam fáceis de serem encontradas e consultadas pelos stakeholders.
Além de uma visão abrangente do produto, você pode explorar a escrita (e a socialização) de objetivos e resultados-chave (OKRs) de curto prazo. Estes geralmente descrevem metas específicas que você deseja atingir em um trimestre ou um ano e ajudam a alinhar os stakeholders em torno de planos de curto prazo.
Envolver os stakeholders na priorização
É importante que seus stakeholders entendam as restrições sob as quais você está operando - seja liderando uma equipe scrum de engenharia e planejando seu trabalho em sprints ou liderando uma equipe de design que responde a solicitações de recursos visuais, você está trabalhando com uma capacidade fixa - e você não pode dizer sim para tudo.
Se você está recebendo uma quantidade significativa de pedidos de um grupo de stakeholders, um exercício útil que pode trazê-las para o processo de priorização é o Mapeamento de Complexidade de Valor. Faça com que seus stakeholders classifiquem as solicitações ao longo de um eixo do mais para o menos valioso para eles, e que a equipe de engenharia (ou quem quer que implemente as solicitações) classifique-as no eixo da complexidade. Isso pode ajudar a visualizar quais podem ser os itens mais impactantes – aqueles que se situam no quadrante de alto valor e baixa complexidade devem ser priorizados mais do que aqueles que se localizam no quadrante de baixo valor e alta complexidade.
Depois de priorizar as solicitações vindas de um grupo de stakeholders, apresentar as solicitações de maior valor para os demais stakeholders pode ajudar a trazer um feedback valioso sobre aquilo que pode ser benéfico para eles também. Além disso, o exercício compre-uma-funcionalidade pode ajudar a estimular os stakeholders a priorizarem com em base em restrições limitadas. Nesse jogo, você atribui um “preço” a novas funcionalidades que estão sendo consideradas para o seu roadmap (normalmente baseadas em quão complexas são - a funcionalidade que demorar mais tempo para ser concluída é a mais cara). Em seguida, você dá tokens aos seus stakeholders (como moedas de um centavo ou doces) e pede que eles comprem as funcionalidades que considerarem mais valiosas. A discussão entre os stakeholders pode ser tão informativa quanto a lista final que eles decidirem comprar - eles negociam para reunir recursos para uma funcionalidade cara ou fazem trocas entre si?
Esses exercícios de priorização podem ajudar a identificar aquilo em que você deve trabalhar primeiro, mas você continua não podendo abarcar todas os pedidos de uma vez - e alguns nunca acontecerão. Seja realista com seus stakeholders sobre o que você pode aprovar ou não, e por que você não pode. Se uma parte interessada depender de um determinado novo recurso que, em última análise, não se alinha à visão do seu produto ou que você não tem capacidade de abordar, informá-lo mais cedo ajudará a construir e manter a confiança. Eles podem precisar encontrar uma solução alternativa ou rever os planos de seu próprio departamento, e a única coisa pior do que ouvir “não” é ter falsas esperanças e ter que lutar no último minuto.
Faça com que seu plano seja transparente
Criar e compartilhar o roadmap da equipe é o “arroz com feijão” da sua gestão de produtos. Agora que você reuniu e priorizou as solicitações dos seus stakeholders, é fundamental atualizá-las em função do progresso e dos planos da equipe.
Lembre-se que seus stakeholders são pessoas ocupadas e, provavelmente, fazendo malabarismos com vários projetos em andamento assim como você. Facilite a localização das informações das quais eles precisam:
- Publique um roadmap em um lugar onde os stakeholders podem marcá-los e referir-se a eles mais tarde.
- Agende uma revisão regular do roadmap com os stakeholders, quando você demonstra funcionalidades concluídas recentemente; atualize-os sobre iniciativas em andamento e compartilhe os planos mais recentes para o que vem a seguir.
- Redija um resumo das atualizações principais e compartilhe-o com os colaboradores, assim eles podem consultá-lo mais tarde sempre que necessário.
Compartilhe suas aprendizagens e progressos
Você não pode dizer sim a todas os pedidos de todos os stakeholders. Porém, compartilhar os resultados do que você concluiu pode ser benéfico para todos os stakeholders, não apenas para quem tinha a demanda.
Um blog ou newsletter interna e informal pode ser um excelente método para compartilhar tudo o que sua equipe aprendeu ou alcançou recentemente. Os gerentes de produto com experiência em jornalismo têm uma vantagem aqui - as habilidades para escrever uma reportagem envolvente, informativa e memorável podem ser transferidas para a ação de resumir os principais aprendizados de um teste A/B ou de uma rodada de entrevistas de usuários com leitores. Esses insights podem ajudar seus stakeholders a entender melhor o leitor por meio de novas formas e que ajudem seu próprio trabalho e criem adesão para o processo do seu produto.
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Sobre a autora
Sara Carothers é gerente de produto líder para o Arc XP, uma plataforma SaaS de gerenciamento de conteúdo e experiência digital criada pelo Washington Post. Ela gerencia linhas de produtos que fornecem componentes prontos para uso e personalizáveis para sites de mídia e corporativos, configurados por meio de uma interface low-code. Anteriormente, ela foi editora dos aplicativos móveis do Washington Post e atuou em uma função híbrida de produtora digital/gerente de produto para a editoria de política nacional.
