Como dice el dicho, no se puede mejorar lo que no se puede medir. Sin embargo, uno de los mayores desafíos al utilizar métricas es decidir qué medir y asegurarse de que esas mediciones reflejen y estén alineadas con los objetivos y resultados esperados de la organización. Para esto, los indicadores clave de rendimiento y los objetivos y resultados clave son herramientas efectivas que los equipos de producto de noticias pueden usar para trabajar juntos de forma efectiva y en la dirección correcta.
INTRODUCCIÓN
A medida que se acelera el uso de datos, somos mucho más capaces de entender mejor el comportamiento del consumidor para crear productos que satisfagan sus necesidades. En esta guía, explicaré cómo pueden implementarse dos de las metodologías más famosas para monitorear si los productos tienen éxito o no (los indicadores clave de rendimiento y los objetivos y resultados clave).
No se sabe con seguridad cuándo se crearon los indicadores clave de rendimiento (o KPI, por sus siglas en inglés), pero algunas personas creen que se pueden encontrar pruebas del uso de la gestión de rendimiento que datan del Siglo III D.C., cuando un emperador de la dinastía china Wei calificó el rendimiento de miembros de su familia usando KPI. Esa pudo haber sido la primera vez que alguien usaba indicadores de manera sistemática para evaluar algo. Muchas personas le atribuyen la forma en la que usamos las métricas hoy en día al principio de los 90, cuando el famoso académico de la administración Peter Drucker creó el concepto de indicadores de rendimiento. Su objetivo era darles a las organizaciones una forma mejor de entender el progreso diario de los equipos en relación con sus objetivos empresariales.
Los objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés) fueron creados en 1970 por Andrew Grove, presidente de Intel. Surgieron como la respuesta de Intel a los rápidos avances tecnológicos y transformaciones del mercado. En ese entonces, al igual que ahora, era necesario contar con un modelo de gestión que les permitiera a las empresas adaptarse rápido a todos esos cambios. Los OKR aparecieron como la solución adecuada.
Sin embargo, no fue hasta los años 2000 que la metodología se volvió popular. Desde que Google los incorporó, los OKR se han esparcido a empresas creadas con un ADN totalmente diferente a las de Silicon Valley. Hace décadas que los OKR han probado ser herramientas poderosas y de confianza que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Algunas empresas, como Google, se limitan a, como máximo, cinco objetivos. Otras pueden establecer hasta diez. Más allá de la cantidad, tienen que escribirse en afirmaciones concisas y fáciles de entender. Al mismo tiempo, los resultados clave tienen que poder medirse y tener un límite de tiempo. Algunas empresas tienen resultados clave por mes, otras por trimestre, y otras por año. En la industria de los medios, los OKR siguen siendo un concepto bastante nuevo. Algunas empresas ya comenzaron a aplicar esta metodología, pero otras aún están descifrando cómo hacerlo.
En las secciones siguientes, resumiré los conceptos más importantes detrás de los KPI y OKR y explicaré cómo implementarlos por primera vez.
EN LA PRÁCTICA
KPI y OKR
Primero, exploremos la diferencia entre los OKR y los KPI.
- El KPI es un indicador clave de rendimiento, un simple índice de datos que rastrea y monitorea el rendimiento de un área en particular.
- Los OKR son un marco de fijación de objetivos que describe lo que quieres alcanzar y cómo hacerlo. La O representa “Objective” en inglés, u objetivo en español, lo que quieres hacer, y KR significa “Key Result”, o resultado clave. En líneas generales, te ayuda a saber si alcanzaste tu objetivo.
Puedes encontrar sus características principales en la tabla a continuación.
Algunas empresas comienzan por establecer KPI y luego analizan cómo cambiar a OKR. Los OKR son un poco más complejos que los KPI porque, para usarlos, necesitas no solo indicadores clave, sino también objetivos claros.
Usar y aplicar KPI
Los KPI se usan para registrar las métricas que más impactan la estrategia de tu organización. Ayudan a que te enfoques en lo importante. También son vitales para mostrarle a toda la empresa cuáles son las cosas más fundamentales que requieren de atención, ya sean buenas o malas, y qué acciones deben tomarse en cuenta para lograr resultados mejores.
Pero siempre recuerda que los KPI solo cuentan una parte de la historia. En la mayoría de los casos, son números aislados que no explican la estrategia de toda una empresa. Por eso los OKR se volvieron tan populares. En la metodología de los OKR, la empresa debería empezar analizando los objetivos.
Características y mejores prácticas de los KPI
En empresas, es más fácil encontrar KPI que OKR. Incluso así, para usarlos hay que seguir algunas recomendaciones. Los KPI deben estar relacionados en forma directa con los objetivos de negocio para brindarle a la empresa resultados importantes. Es importante destacar que los KPI pueden definirse de arriba para abajo o de abajo para arriba, ya que toman en cuenta las diferentes visiones de la organización.
No hay un número exacto de KPI para elegir, pero en general los equipos empiezan con unos pocos: los que son de verdad clave para el negocio y primordiales para el éxito. Mientras menos KPI tengas en los que enfocarte, más podrás enfocarte en ellos. Además, mientras más KPI tengas, mayor es el tiempo y dinero que te costará monitorearlos y optimizarlos.
Otro punto muy importante es el de la transparencia, ya que los KPI deben definirse y comunicarse todos los días a las personas involucradas. Al hacer esto, recuerda que los números tienen que ser ambiciosos, pero alcanzables.
Monitorear y evaluar KPI
Los KPI deberían hacer que todos en la empresa sepan cómo va progresando el negocio. Por eso es necesario crear una manera de continuar registrando los resultados. Se pueden crear paneles digitales, correos electrónicos semanales y hasta reuniones para visualizar los datos y discutir planes de mejora.
Es fundamental definir la frecuencia en la que se monitorearán los resultados y establecer períodos dentro de cada trimestre para evaluar si los KPI seleccionados siguen teniendo sentido para el negocio.
Aquí encontrarás los pasos necesarios para implementar KPI en una empresa.
Usar y aplicar OKR
Primero hay que tener una idea clara de por qué estamos considerando adoptar OKR. Si la respuesta es para tener un mejor control de las actividades de los empleados, este no es el marco adecuado, porque los OKR se basan en la premisa de darle una mayor libertad al equipo para que decida cómo obtener los mejores resultados.
Los OKR suelen funcionar mejor cuando la empresa tiene una misión sólida, contrata gente muy buena y luego confía en que harán cosas geniales.
A continuación hay algunos pasos que te ayudarán a implementarlos por primera vez:
1.Analiza tu misión
Tu misión debe ser clara e inspiradora. Todos en la organización deben entender cuál es la misión y trabajar para completarla. Si no conoces bien tu misión y quieres revisarla, esta guía te ayudará
2. Crea un ambiente seguro para el aprendizaje
Para que tu equipo sea efectivo, tienes que brindarle seguridad psicológica. Establece tus expectativas de cómo el equipo trabajará en conjunto. Las personas solo se sienten seguras si sienten una conexión con el otro. Fija expectativas formales de cómo trabajar juntos (las reglas del juego) al responder preguntas como las siguientes: ¿Cómo queremos trabajar en equipo? ¿Vamos a hablar durante las reuniones? ¿Qué pasa si alguien se equivoca?
Construimos una oportunidad para trabajar bien y crear un ambiente seguro si algo estuviera mal.
Ejemplo: Darles a las personas el poder para tomar buenas decisiones basadas en información y datos correctos del mercado laboral
La visión presentada arriba está alineada y, al mismo tiempo, inspira al equipo. Observa que es simple y aspiracional. Cuando el equipo tiene una visión clara, crear objetivos es más sencillo.
3. Empieza con un objetivo (para un trimestre)
Te recomiendo comenzar con un solo objetivo porque siempre lo tendrás en mente y será más fácil ver si evoluciona o no. Esto ayuda a mantener las cosas simples y cómodas para cualquiera que esté realizando esto por primera vez.
Sin embargo, el objetivo también debe ser ambicioso, cualitativo, estar bien definido y haber sido fijado dentro de un marco temporal. Tiene que ser comunicado a y comprendido por todos los empleados y partes interesadas. El objetivo también debe poder llevarse a cabo por el equipo de manera independiente.
Ejemplo: Ser percibido por los usuarios como el mejor medio del país relacionado a la gestión empresarial.
No olvides que los objetivos son inspiracionales, pero los resultados clave usan esa inspiración y la cuantifican, como veremos más adelante.
4. Practica pensar en métricas cuando establezcas los resultados clave deseados
Debes elegir una métrica que sea comparativa, entendible y que cambie tu forma de comportarte. Debes preguntarte: ¿Qué es lo que me dice este número?
Una métrica comparativa te permite comparar una cifra con otros períodos de tiempo, grupos de usuarios o competidores, que, a su vez, te ayuda a entender la forma en que las cosas se están moviendo. Por ejemplo, un aumento de la conversión desde la semana pasada es más significativo que una conversión del 5%.
Una métrica debe ser entendible; es decir, que las personas tienen que poder recordarla y discutirla. También debería ser una proporción o índice, no un número absoluto. Por último, la métrica debe cambiar el comportamiento. Cuando leas la métrica, debes pensar en qué tiene que hacerse diferente para cambiar el resultado.
5. Cadencia
La cadencia de los OKR es lo que hace que funcionen. No solo para evaluar o estudiar el estado de una iniciativa, sino también para festejarla. La cadencia significa tener un ritmo claro al analizar la evolución de nuestro trabajo. Esto debe ser evidente para el equipo, que tiene que seguir esta instrucción con rigurosidad. Para eso, puedes crear un proceso sistemático. Por ejemplo, todos los lunes manda un correo electrónico para evaluar el progreso con relación a los OKR y así mostrarle al equipo qué está encaminado y qué no. Debes aportar claridad a las tareas de la semana anterior, las prioridades de la semana que viene y los posibles riesgos o bloqueadores.
Características y mejores prácticas de los OKR
Recuerda que los objetivos deben ser ambiciosos, cualitativos, estar claramente definidos y haber sido fijados dentro de un marco temporal. Tienen que ser comunicados a y comprendidos por todos los empleados y partes interesadas. Los objetivos también deben poder llevarse a cabo por el equipo de manera independiente.
Los resultados clave toman todo ese lenguaje inspirador y lo cuantifican. Pueden basarse en cualquier cosa que puedas medir correctamente, como el crecimiento, la participación, las ganancias, el rendimiento, la lealtad, etc. Recuerda que los resultados clave no son cosas que haces, como completar proyectos o lanzar productos, sino los resultados que se obtienen de esas acciones.
Al mismo tiempo, los resultados clave deben ser difíciles, pero no imposibles. Tienen que ser ambiciosos, pero no complicar demasiado a tus objetivos. Recuerda que todos en tu equipo deben recordar siempre los OKR.
Para poder hacer esto por primera vez, mira los siguientes ejemplos:
Buen ejemplo
Objetivo: Lanzar un producto mínimo viable que sea genial
KR1: El 40% de los usuarios volvieron en una semana
KR2: Puntaje recomendado 8
KR3: Índice de lectura del boletín de noticias del 15%
Mal ejemplo
Objetivo: Los clientes nos aman tanto que son nuestro equipo de ventas
KR1: Nueva área de ayuda para el autoservicio
KR2: Marketing basado en el amor con publicidades de televisión
KR3: El servicio al cliente completa la capacitación de ventas
Observa cómo, en el mal ejemplo, los KR se enfocan en productos finales y proyectos, no en resultados. Tampoco son cuantificables ni fáciles de comunicar.
Monitorear y evaluar OKR
Como mencioné antes, siempre hay que monitorear a los OKR. Dos semanas antes del fin del trimestre, califica tus OKR en base a la información recolectada. Una calificación de 0,0 significa que el resultado fue un fracaso, pero un 1,0 significa que fue un éxito rotundo. La mayoría de los resultados deberían estar entre el 0,6 y el 0,7, ya que estableciste un objetivo ambicioso. Después, comienza a planear para el ciclo que sigue.
Pero con solo revisar los OKR no es suficiente. Para aprender de la experiencia, tienes que reflexionar sobre lo que sucedió y lo que significa. Esto no se trata de aprobar o desaprobar, sino de todo el proceso.
Recuerda que es un ciclo. Comienzas con la definición de un OKR, la alineas, la revisas a lo largo de la ejecución y luego reflexionas sobre los resultados de los OKR al final del ciclo.
Siempre ten en cuenta las siguientes preguntas:
- ¿Por qué no hicimos esto?
- ¿Por qué hicimos esto?
- ¿Qué aprendimos?
- ¿Hacia dónde estamos creciendo?
¿Por qué no podemos lograr resultados?
Los KPI y OKR son muy buenos para establecer objetivos, pero sin un sistema que te ayude a alcanzar estas metas, es probable que fracasen como cualquier otro proceso. Tienes que comunicar el objetivo de manera obsesiva e integral. El proceso de revisión continua y semanal les permite a los miembros del equipo involucrarse y pensar en mejores soluciones para conseguir los resultados. Tener KPI y OKR sin el foco y la cadencia del aprendizaje se convierte en un simple ejercicio de establecer números.
Para resumir: si quieres tener éxito, enfócate en lo que importa. No son muy complejos, pero requieren de disciplina para llevarse a cabo. Por eso tendrás que experimentar, inventar nuevas formas de hacer los rituales y aprender en qué eres bueno y en qué eres malo.
TÉRMINOS
Las definiciones de los términos de producto mencionadas en esta guía fueron obtenidas del glosario colaborativo de producto de NPA.
Bloqueador: Un evento que detiene o ralentiza el desarrollo de un producto.
LECTURA / RECURSOS RELACIONADOS
Enfoque Radical: Logrando sus metas más importantes con Objetivos y Resultados Clave
Cómo ejecutar una reunión de configuración de OKR
Sobre la autora
Luciana Cardoso comenzó su carrera en IBM trabajando como jefa de proyecto para América Latina. Después de 10 años, se unió al periódico Estadão de Brasil como jefa de producto. Lideró la transformación digital de la compañía al crear el área de producto y estar a cargo del equipo de estrategias digitales, un área responsable de entender las necesidades de los lectores, desarrollar productos y seguir las tendencias del mercado. En el último año, se convirtió en jefa sénior de producto en Quartz como encargada de la innovación de producto y experiencia del usuario. Al trabajar con equipos remotos, obtuvo resultados como el aumento del número de lectores del boletín de noticias diario y la creación del primer pódcast de Quartz. Hoy forma parte de la junta ejecutiva de News Product Alliance en su rol de vicepresidente.
